Das Monster zähmen – Die digitale Revolution im Zeitungsmarkt

Teil 1: Von der Zeitung zur Marke

4. Mai 2015Uwe Lutter

Der Zeitungsmarkt befindet sich im Niedergang. Diese Aussage ist weder neu noch originell. Sie war auch schon vor zehn oder fünfzehn Jahren richtig. Das Überraschende daran ist, dass es den Verlagen bis heute nicht gelungen ist, eine Strategie gegen das gefräßige Monster Internet zu finden. Eine Strategie, die das bedrohliche Internet zum Verbündeten macht. Die Produkte der Verlage sind noch nicht im Internetzeitalter angekommen.

Die erste Tageszeitung weltweit erschien 1650 in Leipzig. In den folgenden 300 Jahren kamen dann weitere Kommunikations- und Informationsmedien dazu: das Radio, das Kino und schließlich auch das Fernsehen. Keines der neueren Medien hat jedoch eines der bereits existierenden Medien völlig verdrängt. Ein schlauer Journalist namens Wolfgang Riepl hat 1913 daraus das nach ihm benannte Gesetz abgeleitet:

 

Kein gesellschaftlich etabliertes Instrument des Informations- oder Gedankenaustausches wird von anderen Instrumenten, die im Laufe der Zeit hinzutreten, vollkommen ersetzt oder verdrängt.

 

So weit, so gut, Riepl sei Dank! Die Frage ist nur, ob es sich hier tatsächlich um ein allgemein gültiges Gesetz handelt oder ob der Stichprobenumfang einfach zu klein war. Vielleicht zeigt uns der Killer „Internet“ ja jetzt die Grenzen des Rieplschen Gesetzes auf.

adesso_blog_Zeitungen_Komischerweise ist die schlimme Situation der Zeitungsbranche eigentlich gar nicht so zwangsläufig. Der Wert guter journalistischer Arbeit liegt schließlich in den erarbeiteten Inhalten. Das Trägermedium, das die Inhalte zum Leser transportiert, sollte zweitrangig sein. Zeitungsverlage verkaufen journalistischen Content, kein bedrucktes Papier. Heikel wird es allerdings, wenn man das Ergebnis seines operativen Geschäfts im Internet kostenlos hergibt. Wolfgang Nowak, Strategieberater des früheren Bundeskanzlers Gerd Schröder, hat sich zur Gratiskultur des Internets wie folgt geäußert:

 

Das beste Restaurant der Stadt geht unter, wenn es am Hintereingang seine Speisen verschenkt.

 

Immerhin scheint die Phase der Verleugnung nun langsam abzuklingen. Auch hartgesottene Print-Redakteure begreifen allmählich, dass ihre bisherigen Geschäftsmodelle im Internet-Zeitalter nicht überlebensfähig sind. Und immer mehr Onliner ahnen, dass das mit dem Verschenken doch keine so gute Idee war. Leider hat dieser Bewusstseinswandel ziemlich spät eingesetzt und ist bei weitem noch nicht abgeschlossen. Mich erinnert dies irgendwie an das Phänomen der Klimaveränderung: die Realität wird solange geleugnet, bis es vielleicht schon zu spät ist.

Generation Y

Nun beginnen die Verlage also doch, sich mit dem sich verändernden Konsumvorlieben ihrer Leser – Stichwort „Generation Y“ – auseinanderzusetzen. Sie suchen nach Strategien, wie sie ihr journalistisches Geschäft in einer zunehmend digitalisierten Welt retten können. Und sie kommen dabei zu durchaus unterschiedlichen Ergebnissen.

Da gibt es Verlage, die ihre Print- und Online-Produkte als grundverschiedene Marken begreifen, die sie redaktionell und technisch unabhängig betreiben und wirtschaftlich eigenständig führen. Ich hoffe sehr, dass dies nicht einfach nur eine Vermeidungsstrategie im Hinblick auf den aktuellen Kulturkampf zwischen den Redaktionen ist. Andere Verlage verfolgen wiederum genau den gegenteiligen Ansatz. Sie entwickeln ihre Produkte zu kanalübergreifenden Marken und verstehen Print und Online einfach als verschiedenartige Verteilwege.

Manch ein Großer hat sich im ersten Anlauf auch grandios verhoben. Ich denke da an einen namhaften Verlag, der Print und Online unter einer gemeinsamen Chefredaktion im Sinne der Marke zusammenführen wollte. Offensichtlich wurde dabei der verbissen geführte „Glaubenskrieg“ zwischen Print- und Online-Redakteuren unterschätzt, der das Vorhaben schließlich sabotierte. Die „Lösung“ war, dass man den neuen Chefredakteur opferte und beide Redaktionen nun wieder munter nebeneinander her werkelten. Die Verantwortung für das Scheitern darf man getrost der Verlagsführung anlasten.

Jens Rehländer, der als ehemaliger Print-Redakteur GEO.de aufgebaut hat, schrieb zum sogenannten Kampf der Kulturen 2014 in seinem Tumblr-Blog:

 

Allen Diskussionen über die unausweichliche Medienkonvergenz zum Trotz, verteidigen trendresistente Print-Redakteure ihren Schützengraben gegen das Kapuzenpulli-Pack.

 

Und weiter:

 

…ich behaupte, dass diese Annäherung (Anmerkung: von Print- und Online-Redaktion) bis heute keiner Chefredaktion eines deutschen Großverlags gelungen ist; das offene Zerwürfnis beim SPIEGEL ist ein aktueller Beleg.

 

Ach ja, dann gibt es da auch noch Verlage, die sich mit ihrem ernorm hohen Geschäftsanteil im Online-Segment rühmen, diesen aber einem breiten Spektrum unterschiedlichster Aktivitäten abseits ihres journalistischen Kerngeschäfts verdanken. Diesen Ansatz lasse ich hier außen vor. Mir geht es um die Frage, wie die Ware Nachricht im Internet-Zeitalter überleben kann. Oder anders gefragt: Mit welchem Geschäftsmodell kann ein Zeitungsverlag sein Kerngeschäft auch in den nächsten zehn oder zwanzig Jahren wirtschaftlich erfolgreich betreiben?

Wenn wir journalistische Inhalte als das Rohmaterial ansehen, das es zu veredeln und an den Kunden zu bringen gilt, kann die Antwort darauf nur lauten:

Die Verlage müssen ihre etablierten Zeitungsprodukte zu starken, kanalübergreifenden News-Marken umbauen. Es geht darum, die spezifischen Stärken von Print und Online im Sinne der Marke optimal zu nutzen und zusammenzuführen. Online heißt schnell, aktuell, bidirektional und multimedial. Print gilt als vertrauenswürdig, gut recherchiert und stellt seine Themen ausführlich und im größeren Zusammenhang dar.

Es geht also nicht darum, möglichst schnell und erfolgreich von Print zu Online zu wechseln. Print und Online werden auf lange Sicht nebeneinander existieren. Riepl hatte vermutlich doch Recht. Allerdings wird keiner der beiden Kanäle alleine eine Zeitungsredaktion auf längere Sicht ernähren können. Den Beweis hierfür erbringen die Verlage schließlich Tag für Tag. Erst die intelligente Kombination beider Kanäle im Sinne einer starken News-Marke schafft dies.

Bildung und Bindung der Community

Die heutige eher passive Leserschaft von Zeitungen wird dadurch zur aktiven Community einer Marke. Online mit seinen spezifischen Möglichkeiten kann dabei einen wesentlichen Beitrag zur Bildung und Bindung der Community leisten. Denken wir nur an User-generated Content, an Diskussionsforen, aber auch an die Integration von Community-kompatiblen Mehrwertdiensten wie Automobilportale, Jobbörsen, Kontaktbörsen oder Ticketverkaufs-portale. Dies bietet den Verlagen sogar die ungeahnte Chance, das einst verlorengegangene Kleinanzeigengeschäft zumindest teilweise zurückzuholen. Oder man denke an ganz neue Online-Trends wie das Bestellen von Lebensmitteln. In Kooperation mit lokalen Supermärkten kann dies gerade für lokale News-Portale ein erfolgversprechendes Alleinstellungsmerkmal sein.

Abonnements sollten kanalübergreifend für die Marke gelten. Besondere Anstrengung sollten die Verlage in die Lösung des 80-Cent-Problems investieren. Sie fragen sich, was mit 80-Cent-Problem gemeint ist? Stellen Sie sich dazu einen Geschäftsreisenden vor, dem beim Aufenthalt am Flughafen oder am Bahnhof der Aufmacher eines bekannten Produkts der deutschen Regenbogenpresse ins Auge springt. Er legt 80 Cent auf den Tresen und nimmt das Blatt mit. Der Kaufvorgang hat gerade einmal 30 Sekunden gedauert. Schöne analoge Welt! Und nun stellen Sie sich den gleichen Geschäftsreisenden vor, der beim Surfen im Internet auf den Aufmacher stößt und den Artikel lesen möchte, der sich dieses Mal aber im virtuellen Kiosk, also hinter einer Paywall befindet. Wie aufwändig ist der Erwerb des Artikels in diesem Fall wohl?

Die Herausforderung für die Verlage wird darin bestehen, den Kampf der Kulturen zu beenden, ihre Geschäftsmodelle neu zu definieren, starke kanalübergreifende Marken zu gestalten und ihre organisatorischen und IT-technischen Prozesse sukzessive im laufenden Geschäft umzubauen. Die aktuellen marktreifen Technologien der IT in den Bereichen Agilität, Mobilität und Elastizität, die wir bei adesso unter dem Titel „New School of IT“ zusammenfassen, bieten hierfür optimale Voraussetzungen. Aber dazu mehr im nächsten Artikel.

Uwe Lutter Uwe Lutter leitet seit 2014 das Java-Competence-Center der adesso AG in Hamburg. Zuvor war er IT-Leiter im Konzern der Deutschen Presseagentur (dpa).
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