Controlling im Projektmanagement – mit Kopf und Bauch

Macht mal bitte einer das Licht an?

11. April 2013Niklas Spitczok von Brisinski

Es ist stockfinster. Ein wenig Licht fällt von der schummrigen Straßenlaterne durch die Jalousie herein, schemenhaft nehme ich die Umrisse vom Couchtisch wahr. Ganz vorsichtig setze ich einen Fuß vor den anderen. Gestern Abend, erinnere ich mich, lagen ungefähr hier noch Lanzen, Pferde und Ritterrüstungen verstreut auf dem Parkett. Von meinen Kindern, Playmobil. Also weiter nach links. Ganz langsam taste ich mich vor, Schritt für Schritt. Dann sticht mir irgendetwas Langes in die Fußsohle, erschrocken hüpfe ich auf das andere Bein. Dumme Idee, es knackt einmal kräftig und die Hälfte einer Burgzinne bohrt sich in meine Hacke. Hm, das gibt morgen Tränen. Aber was macht das Zeug auch im Wohnzimmer? Kann hier nicht mal einer das Licht anmachen?

Bei adesso kümmere ich mich als Leiter des Projektmanagement Office um die Einhaltung gewisser Regeln in der Projektdurchführung. Und da gibt es immer wieder mal ein Projekt, bei dem sich die Hindernisse nur schemenhaft erkennen lassen, die Positionsbestimmung schwer fällt oder nicht jedes Detail auf dem Weg zum Ziel sichtbar ist. Bis zu einem gewissen Grad ist das eine inhärente Eigenschaft eines jeden Projektes: Denn wüssten alle Beteiligten, was da im Detail auf sie zukommt, wäre es nicht wirklich ein Projekt, sondern ein Prozess. Und so ein bisschen wäre das auch langweilig, dann gerade das Unberechenbare und Unplanbare macht ja ein Projekt aus. Einfach kann jeder.

Dennoch bin ich auch mal für Projekte dankbar, die etwas „langweiliger“ verlaufen. Mit der Einführung des Projektmanagement Office bei adesso gibt es von diesen langweiligen Projekten glücklicherweise immer mehr. Nicht jeder unserer Projektleiter teilt meine Begeisterung über die neuen Regeln, die wir seitdem eingeführt haben. Denn sie schaffen vor allem mehr Transparenz und zwingen den Projektleiter, sich regelmäßig Gedanken über den wahrhaftigen Zustand seines Projektes zu machen. Dabei bedienen wir uns einiger weniger einfacher Werkzeuge:

  • Grundlegendes Element ist die Restaufwandschätzung auf Basis der Earned Value Analyse. Wir aus dem PMO wollen ziemlich genau wissen, wo das Projekt wirklich steht. Kopfzerbrechen bereitet den Projektleitern meist die Art der Durchführung, denn wir verlassen uns nicht auf Fertigstellungsgrade, sondern wollen Bottom-Up wissen, welche Arbeitspakete noch welchen Restaufwand haben. Das kann der Projektleiter nur leisten, wenn er mit jedem Teammitglied regelmäßig über dessen Aufgaben spricht.

Earned Value Analyse in der Praxis: Auswertung eines Projekts mit einem Ausgangsbudget von ca. 135 PT (fliederfarbene Kurve „Budget at Completion“ BAC). Entscheidend ist, dass der „Estimate at Completion“ (Gesamtschätzung) sich letztlich nicht weit vom BAC bewegt.

  • Dann ist da noch die Status-Folie. Woche für Woche stellt der Projektleiter auf einer DIN A4-Folie den Zustand des Projektes in vier Quadranten dar: Situation, Risikoveränderungen, Maßnahmen und Ausblick. Ganz findige Projektleiter verkleinern schon mal die Schriftgröße, um alle vermeintlich wichtigen Themen unterzubringen. Besser ist, sich auf das Wesentliche zu beschränken.
  • Elementar ist auch der Projektplan, bei uns verpflichtend in Microsoft Project zu erstellen. Um ehrlich zu sein: Project gehört bei uns zu den unbeliebtesten Werkzeugen. Das liegt sicher an der nicht ganz so intuitiven Bedienung, verglichen mit anderen Office-Werkzeugen. Wer es aber beherrscht, der hat eine verlässlichere Planungsgrundlage als alle Excel- und PowerPoint-Pragmatiker. Uns ist dabei weniger das unmittelbare Ergebnis in Form der Project-Datei wichtig, als der Erkenntnisprozess, den der Projektleiter durchläuft. Hindernisse, Planungsfehler und Abhängigkeiten lassen sich in Project sehr einfach darstellen.

Die drei Werkzeuge stellen nur einen Ausschnitt aus unserem Projektmanagement-Werkzeugkasten dar. Sie verarbeiten und bewerten vor allem Daten, die im Projekt generiert werden. In gewisser Weise also standardisierte Metriken, die uns erlauben, jedes Projekt auf der gleichen Basis zu bewerten. Das ist wichtig, um Vergleichbarkeit herstellen zu können. Jedoch wäre es ein Trugschluss, sich ausschließlich auf Metriken zu verlassen. Ein ganz wichtiger Punkt ist daher immer die Bewertung der Kundenerwartungen und deren Erfüllungsgrad im Projekt. Die eigens dazu eingeführte Ampel bewerten die verschiedenen Projektleiter sehr subjektiv, sie verleitet aber zur Reflektion und ist daher ein wichtiger Anhaltspunkt.

Was aber, wenn der Projektleiter das Auge für die Realität verloren hat? Das kann im Eifer des Projekts passieren – kommt auch bei uns vor. Während der Projektleiter das Projekt „auf dem besten Wege“ sieht, würden seine Teammitglieder die Situation vielleicht anders einschätzen. Solche Gegensätze zwischen Projektleiter und Team wollen wir aus dem PMO aufdecken. Nicht, um dem Projektleiter Vorhaltungen zu machen, sondern weil dieser Widerspruch ein Eingreifen erfordert. Wir setzen daher versuchsweise ein Teambarometer ein, mit dem wir einmal wöchentlich von jedem Teammitglied anonym die „gefühlte Lage“ im Projekt abfragen.

Teambarometer-Abfrage auf dem iPhone

Da stellen wir z.B. auch die Frage, ob das Teammitglied gute Qualität liefern kann, ob die anderen Mitglieder gute Qualität liefern und ob das Projekt in Zeit und Budget fertig wird. Bei durchschnittlich sechs bis 15 Teammitgliedern können wir sicher nicht von Schwarmintelligenz sprechen, das Ergebnis ist ja nur eine Momentaufnahme. Aber Entwicklungen lassen sich erkennen. Kippt etwa über mehrere Zyklen die Zustimmung des Teams, dass der Termin gehalten wird, so kann das ein deutliches Indiz für eine drohende Verzögerung sein – auch wenn der Projektleiter das vielleicht (noch) gar nicht so sieht.

Bisher sind wir mit dem Teambarometer noch in der Testphase, verzeichnen aber schon erste positive Ergebnisse. Und es gibt offenbar gewisse Zusammenhänge zur Earned Value Analyse, die wir aber noch untersuchen wollen: Kippt die Erwartung, dass das Projekt in budget geliefert wird, sehen wir diesen Effekt mit einiger Verzögerung in steigenden Restaufwänden in der Earned Value Analyse. Es wäre aber zu früh, da schon von einer Gesetzmäßigkeit zu sprechen.

Bei allen rationalen Metriken, die wir aus dem PMO verfolgen und erstellen, achten wir dennoch auf unser Bauchgefühl. Das klingt ein wenig nach Rooibos-Tee und Klangschale, ist aber gar nicht so gemeint: In vielen Unternehmen hat das PMO den Ruf, nur auf Formalien und Pflichterfüllung zu achten. Das ist überhaupt nicht unser Ziel, denn wir wollen die Projekte unterstützen und ihnen helfen, ein noch besseres Ergebnis zu liefern. Und da wäre es falsch, immer blind einer Metrik zu folgen. Denn Projekte werden immer noch von Menschen durchgeführt.

Zurück zu unserem unordentlichen Wohnzimmer: Unsere Metriken helfen uns, den Weg des Projektes vorzuzeichnen. Wie ein Korridor, in dem sich das Projekt bewegen sollte. Und wenn das Projektteam den Weg doch mal verlässt, brauchen wir Klarheit: Warum hat der Projektleiter das ermöglicht? Macht die Abweichung das Projekt vielleicht sogar effizienter? Oder führt der Weg in den Abgrund? Transparenz – sinnbildlich das Licht – hilft uns dabei, den echten Status des Projektes zu erkennen.

Wenn es Frühling wird, dann verschwindet das Playmobil endlich im Keller.

Haben Sie bereits Erfahrungen in Projekten gesammelt oder Fragen dazu? Ich freue mich auf Ihre Kommentare.

Niklas Spitczok von Brisinski Niklas Spitczok von Brisinski ist Leiter des Projektmanagement Office bei adesso und damit verantwortlich für die Etablierung und Durchsetzung von Projektmanagementstandards. Er ist vom PMI® zertifizierter Project Management Professional (PMP®), Mitglied im PMI® Chapter München und Certified Scrum Product Owner (CSPO) der Scrum Alliance.
Artikel bewerten:
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Loading...

Kommentar hinzufügen:

Ihr Kommentar: